El mito del crecimiento en investigación clínica: por qué más estudios suelen empeorar todo (y cómo este centro rompió la regla)
En investigación clínica existe una creencia ampliamente aceptada, aunque pocas veces dicha en voz alta: cuando un centro crece, algo se rompe.
Más estudios suelen significar más errores, más queries, más presión sobre el equipo y más fricción con CROs y sponsors. El crecimiento, lejos de ser una buena noticia, se convierte en una fuente de desgaste operativo.
Durante años, esa relación fue considerada inevitable. La lógica era simple: más volumen implica más carga, y más carga termina degradando la calidad. Sin embargo, un análisis reciente presentado en un paper científico demuestra que esta suposición no es una ley natural, sino una consecuencia directa del modelo operativo.
Un centro de investigación clínica logró más que duplicar su capacidad y, al mismo tiempo, mejorar todos sus indicadores críticos. Menos errores, menos queries, menor tiempo de carga de datos y respuestas más rápidas.
No contrató masivamente personal. No cambió su perfil clínico. Cambió el sistema.
La regla no escrita del papel: crecer es pagar un precio
La mayoría de los centros que operan con papel o con herramientas no integradas conocen bien este patrón. A medida que aumenta el número de protocolos y visitas, se multiplican los problemas. La carga de datos se posterga, las inconsistencias aparecen, las queries crecen y las auditorías se vuelven más costosas.
Este fenómeno no ocurre por falta de compromiso ni por deficiencias clínicas. Ocurre porque los procesos manuales no escalan. Cada registro diferido, cada documento duplicado y cada búsqueda manual consume tiempo que no aparece en ningún KPI, pero limita la capacidad real del centro.
El papel introduce un costo oculto del crecimiento. Mientras el volumen sube, la eficiencia baja.
El paper que desafía esa lógica
El estudio analizó el desempeño de un centro de investigación clínica durante cuatro años consecutivos, comparando dos períodos claramente definidos. En el primero, la operación se apoyaba en registros en papel. En el segundo, el centro adoptó un sistema digital integral de gestión de protocolos.
La comparación es relevante por una razón clave: el equipo central se mantuvo prácticamente igual. No hubo un salto estructural en recursos humanos que explique los resultados. El cambio estuvo en la forma de operar.
Los indicadores evaluados incluyeron tasa mensual de visitas, tiempo de carga de datos, volumen de queries y tiempo de respuesta a queries. Métricas duras, directamente relacionadas con la eficiencia operativa y la calidad del dato.
El resultado incómodo para el modelo tradicional
Los datos muestran algo que incomoda al paradigma del papel. Tras la digitalización, el centro más que duplicó su tasa mensual de visitas. El aumento superó el 130 %. En cualquier operación manual, ese crecimiento habría disparado errores y demoras.
Sin embargo, ocurrió lo contrario. El tiempo de carga de datos se redujo de varios días a un solo día. El volumen mensual de queries cayó más del cincuenta por ciento. El tiempo de respuesta a queries se redujo de una semana a apenas dos días.
El centro creció, pero el sistema no colapsó. Mejoró.
Este resultado desmonta una idea profundamente arraigada: que la calidad necesariamente se sacrifica cuando aumenta el volumen. El paper demuestra que lo que se sacrifica no es la calidad, sino la estructura cuando está mal diseñada.
Por qué el crecimiento dejó de ser un problema
La clave no estuvo en “trabajar más rápido”, sino en eliminar fricciones estructurales. La digitalización permitió que los datos se registraran de forma contemporánea, que la información estuviera centralizada y que los procesos dejaran de depender de reconstrucciones posteriores.
Cuando los registros nacen digitales y trazables, los errores no se corrigen después: se previenen. Las queries no se acumulan porque las inconsistencias no se generan. El monitoreo deja de ser una actividad reactiva y pasa a ser continuo.
El crecimiento, en este contexto, no agrega caos. Agrega volumen sobre una base estable.
Lo que el papel nunca pudo resolver
El paper pone en evidencia una limitación estructural del papel: no importa cuán ordenado esté un archivo físico, no puede ofrecer trazabilidad en tiempo real, control de versiones automático ni visibilidad inmediata para terceros.
En entornos regulados como la investigación clínica, esa limitación tiene consecuencias directas. Más visitas implican más registros, y más registros implican más puntos de fallo cuando el sistema es manual. El papel no falla de manera espectacular; falla de forma silenciosa, acumulativa.
Digitalizar no elimina el trabajo clínico. Elimina el trabajo invisible que no agrega valor.
Una lección para centros, CROs y sponsors
Este caso no solo interpela a los sites. También interpela a CROs y sponsors que esperan mejores métricas sin cuestionar los modelos operativos que las condicionan.
Exigir más velocidad, más visibilidad y menos errores a centros que operan con papel es, en el mejor de los casos, optimismo. En el peor, una contradicción.
El paper demuestra que cuando el sistema cambia, las métricas cambian incluso bajo mayor presión operativa.
Conclusión: el crecimiento no es el enemigo, el papel sí
El caso analizado deja una conclusión clara. El crecimiento no degrada la operación por sí mismo. Lo que la degrada es intentar escalar con herramientas que no fueron diseñadas para escalar.
Brainmart se posiciona hoy como la única plataforma en Latinoamérica diseñada específicamente para resolver este problema desde el origen. No digitaliza tareas aisladas, sino la operación completa del site, permitiendo crecer sin que el crecimiento penalice la calidad.
El paper no muestra un milagro. Muestra algo más incómodo: que muchos de los problemas que se consideran inevitables son, en realidad, consecuencia directa del papel.
La pregunta ya no es si los centros pueden crecer.
La pregunta es cuánto más van a aceptar que crecer signifique trabajar peor.
